解决方案:新东方与学而思，如何解决教育焦虑的？

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什么样的创始人培养什么样的基因

企业的基因和创始人的基因是息息相关的。

在新东方创始人俞敏洪经历中，我们可以发现：1）他是北京大学西语系毕业，留校任教之后辞职；2）他在社会上的培训机构任教过，之后也辞职。因此，他对英语培训行业非常了解，并且深深知道学生喜欢什么样的老师，而老师又是怎么想的。

新东方最初的主要业务是留学考试，针对的是有独立自主能力的顾客，顾客需求是短期的、明确的，甚至是标准的刚需。

因此当时，新东方的基因是明星老师、大班授课，通过有力的营销和加盟模式，迅速占领市场。在这一阶段，新东方的基因与顾客需求是相匹配的，企业就产生了市场价值。

在这种情况下，我们会发现，新东方的基因在俞敏洪的基因下是这样形成的：创始人根据自身的特点，在现有的环境资源中看到机遇，开始创业；找到关键的、志同道合的员工，与他们一起解决各种各样的突发事件；也就是在这个过程中，企业开始成长，逐渐形成决策流程，并促进商业模式的形成。

当企业员工清楚地知道优先任务是什么、主要战场在哪里、最主要的顾客是谁，企业基因就形成了，创始人的基因也就到了企业的基因里。经过进一步的强化，企业基因使得个体的行动不再仅由个人思维决定，而是由企业思维决定，这就是企业文化/价值观。

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企业该在何时转型？

2012年，新东方面临挑战。在外部，我国人口下降；行业内，线上教育带来冲击；内部来看新东方教育模式有哪些，新东方经历了浑水事件，这都对其收入产生影响。

但是，其主要竞争对手学而思的营收增长率也在下降，这是一个重要的信号点，说明整个行业所处的环境发生了变化，这是企业转型的一个非常重要的信号。当营业收入下降的时候，企业再谈转型就已经过了黄金点。

面对行业环境变化，新东方转战K12战场和线上教育。但K12的顾客是家长，与新东方原来的顾客需求大相径庭。当用旧的基因面对新的市场的时候，新东方选择“穿旧鞋走新路”，首先从K12的高三做起，因为这部分人是K12顾客中最符合新东方原来基因的顾客，因此新东方在K12战场上是典型的倒三角。

无疑，虽然新东方内部发起了“基因重组计划”，但旧的基因阻碍着它的变革。

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学而思的基因与顾客需求

学而思的创始人张邦鑫从家教起家，他的基因里最了解的是K12的顾客，是家长的需求，即家长最关心谁教我的孩子，谁是我孩子的老师，用什么方法去教我的孩子。

因此，学而思以奥数起家，从低年级做起，中央厨房强调强大的研究开发团队，形成顾客的正三角，弯道超车，与新东方形成了强烈的对比：虽然学而思的利润低于新东方，但市值却更高。显然，从目前来看，在新的K12战场上，学而思的基因与客户需求更匹配。

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什么是真正的顾客需求？

“谁是真正的顾客，新的顾客需求又是什么呢？”这是企业转型中管理者要考虑的问题。K12战场的顾客需求第一个是老师，老师掌握了学生的时间，希望辅导机构提供的是学习效率的提高；第二个是家长，家长掌握了学生的费用，希望的是学习成绩的提高。

那么，在这样的顾客需求下，K12战场未来会发生怎样的变化，又会呈现怎样的发展趋势呢？如果K12战场的1.0版本是班级授课；我们则把以学而思为代表的“中央厨房”/小班授课/一对一作为2.0版本。

而将来的学习，线上一定是让学生在课堂之前把基础点学完，课堂则用于交互。每个学生对于知识点的掌握是不一样的，所以课堂之前的一个很重要的因素是谁能够帮助学生在课堂之前根据你的方式、节奏等把知识点掌握好，这是我们认为的3.0版本——翻转课堂。

4.0版本呢？我们认为是精准教育。未来的教育一定是老师和学生的个性化相匹配，也就是说，每一个孩子应该找到一套适合他的学习方式，因材施教，也就是学生和老师的个性化的完美结合，这可能是K12教育将来的一个趋势。

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线上是线下的补充吗？

谁是线上的真正顾客？什么是真正的线上客户需求呢？目前来看，无论是新东方还是学而思，都还没能真正把握。

因此，谁能够真正抓住顾客需求并培养相匹配的企业基因，谁才能成为线上王者。

新东方转型的两个方向，特征是完全不一样的，转型到K12是一个从N到N+1的过程，竞争中胜出的是在成熟市场上掌握了关键内容的一方。但是转型到线上是典型的0到1的过程，决胜的关键是谁能真正的挖掘出来顾客的需求，并加以快速的实施。

企业的基因是在成长的过程中形成新东方教育模式有哪些，长期的企业面对市场的内在反应。在转型的过程中，真正的顾客需求是要满足顾客的痛点。

因此，线上和线下是完全不一样的战场，如果新东方想转型成功，它应该在线上和线下构建不一样的企业基因。

那么，在K12战场上，新东方将如何通过原来基因的重组，找到顾客需求的痛点，从而使其新的企业基因与顾客需求相匹配？

在线上教育中，新东方又如何构建新的企业基因呢？

新东方与学而思（三）：高估值的秘密

吕伟副教授

1、教育行业的估值基础是什么？

资本市场估值的方法有很多，因项目的成长阶段和细分市场而异。但总体上来看，教育行业的重要估值依据是其用户（学生）人数。在下图中新东方在盈利较大的情况下，总体估值和学而思近似。

这也带来一个有趣的数据，资本市场对于新东方每个招收入学学生的估值大约在1.2万元人民币，而对于学而思的每个学生估值近2万元人民币。这样的估值差异将导致学而思取得资本市场的战略优势，例如学而思可以以更高的价格增发股票收购线下项目装入上市主体。

2、新东方和学而思的估值差异是如何形成的？

那么这样的估值差异是如何形成的？资本市场对于教育项目的总体估值取决于2个因素，一个是客户数，一个是单个客户的价值。客户数取决于营销手段和方式，单个客户的价值取决于其持续支付的现金流，或者说客户黏性。

从客户数来看，在净利润率几乎相同的情况下，新东方的销售和管理费用率高于学而思，表明新东方更多的将资源投入到营销活动中，从而也获得了更多的用户；但学而思将费用更多投入到教师的培养和薪酬成本中去，优秀的教师本身就是自己的金牌销售。

张文红教授的前一部分对此导致不同战略的原因做了精辟阐述。但在此不同的商业模式中，客户的黏性会发生较大变化。

第一、随着培养优秀教师体系的建立，学而思对明星教师离职带走学员的风险降低，学员转而依赖和信任学而思的品牌本身，黏性增强；

第二、学而思从小学、初高中的一年级开始授课，对学生的数据搜集趋于完整和持续，随着大数据分析手段的建立，也将必然导致用户黏性增强。并且可以预测的是，学而思的持续经营能力是要高于新东方。因此，从数据上看，学而思不仅资本市场用户（学生）价值，而且教师价值也高于新东方。

学而思正在走向转型创新的3.0版本解决方案:新东方与学而思，如何解决教育焦虑的？，相比于其之前的2.0模式下中央厨房式的教研教材生产，新的模式是以大数据和技术手段辅助教师更高效的理解帮助学生的个性化综合素质特征，进而持续不断的提升用户黏性。

学而思与新东方相比，其并购投资项目的目的也更为明确，以增强对学生的理解，提高学生黏性为核心目的。

与新东方和学而思相比的有趣例子是全通教育。为什么全通在A股高估值的大环境下，用户（学生）估值远小于学而思与新东方？主要原因是其历史上校讯通的商业模式，导致学生毫无黏性新东方教育模式有哪些，仅仅是SP供应商而已。

3、教育行业走向资本市场的选择有哪些？

教育行业走向资本市场，通常有并购、IPO、证券化等形式。在目前状况下，如果不能达到IPO规模和负担这样的成本，如果是在区域有优势，占据一个细分领域，持续取得稳定现金流，然后成为市场的并购标的，也是一个不错选择，我们也操作了一些这样的案例，股东也较为满意。但这样的并购谈判获得高溢价的前提仍然是学生用户数与学生黏性，这也取决于项目本身的基因与商业模式。两者相较，学生黏性建设更受资本市场的关注与青睐。

总而言之，教育的目的是什么？是帮助人类认识社会、改造社会。所有提升这一过程效率的项目都是正确的创业方向。

本文内容来自：“我们仨”公众号