《培训机构教师成长之路》 ——我在新东方工作十二年的经验教训（二）

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05 出任杭州新东方学校校长

从2007年开始，我正式进入新东方高管团队。

2008年4月的一天，我记得很清楚是2008年4月14号，我的直接上级陈向东老师，突然把我叫到办公室和我说，你到杭州去一趟。

我说去杭州干什么？

他就和我说了三句话，我简单总结是三个意思，

第一、你今天去杭州，下午就走。

第二、你去做什么先不定。

第三、你什么时候回来暂时不定。你要自己预定机票，于是我就去了。

到了杭州我才知道，原来可能是让我当杭州新东方学校的校长，因为杭州新东方的校长要去广州，他也不知道要去干什么，只知道要去广州。

于是杭州新东方校长要去广州，又让我来杭州，可能就是接替杭州新东方校长的位置。

新东方就是这个风格，在正式任命宣布之前，谁也不知道，公司不允许说。

于是我就去了杭州，2008年4月14日到杭州之后，我跟着杭州新东方校长走了一些校区，看了一些场所。

2008年4月17日，陈向东老师来到杭州，和我交流谈话，正式宣布任命我为杭州新东方学校校长。

于是从2008年4月开始，我就担任了杭州新东方学校校长，一干就干到2015年3月，整整七年时间。

这七年时间，中间还有从杭州新东方学校校长成为新东方集团助理副总裁，兼管浙江、福建和江西三个省的业务，管理接近3000多名员工，一年有接近十个亿左右的收入。

这是我在新东方整个工作的经历，其中2009年，我又碰到一件比较大的事情，这件事对我个人的影响也非常大。

2009年，我做杭州新东方学校校长，如果给自己打分，顶多只能打60分，就是虽然业务在增长，但是团队各方面是不稳定的。

2009年，有一拨团队的同事出去创业了，而且他们没有告诉我真实的情况。他们告诉我要回老家，要卖手机等等。实际上，他们已经在外面注册了公司，然后到外面去工作。

这件事情对我打击还是挺大的，因为确实我还是挺用心对待他们。虽然他们不是我招聘进来的，他们是以前就已经留在学校里面，比我资格还要老的员工，但是这件事对我来说还是打击很大。虽然他们走了，学校的业绩没有受影响。

从2009年到2013年，学校都在高速发展。这几年时间，从1000多万的营业额做到3个亿的营业额。

好多人说他们走了是对的，如果他们没走，你的学校可能不会发展那么好；他们走了，你才能够推进改革。每次我都会说，如果他们不走，我的学校业绩可能会更好。

我觉得还是要从自身找很多的原因。经历这样一个员工反水，出去创业带走老师和学生的过程，我现在特别理解那些碰到过这种情况的校长们。我就知道在这种情况下，怎么样帮助他们稳定团队，怎么样去从自身找原因，能够最终调整自己的心态把学校管理好。

这件事情发生之后，集团对我还是挺担心的。2009年年初，集团领导派来一个人到杭州来帮助我的工作，实际上就是派来一个监军，这个监军就是看我能不能干。如果我能干，他就帮助我干；如果我不能干，他就把我就地正法，换他来干。

虽然说学校团队有动荡，但是剩下的人还是稳住了，留下来的人还在努力地干，业绩没有受影响，我的状态也在拼命的干。所以，我还继续做杭州新东方学校的校长。

在整个过程当中《培训机构教师成长之路》 ——我在新东方工作十二年的经验教训（二），应该是过了大概几个月，团队慢慢地稳定下来。后来又发生过很多次这样的事情，但再也没有发生过像2009年那么大规模的临时创业情况。一般就是一个老师带走几个人，不会特别多。

到2015年，我离开杭州新东方的时候，我做了决心和表率，我告诉所有的老师和员工，离开一个学校，离开你的老东家，你要怎么做。

我觉得我的离开对杭州新东方还是有一定正面的榜样作用，因为后来再也没有出现过大规模的员工离职创业反水的情况。

06 新东方工作成长经历总结

总结一下这几年我在新东方的工作，看看自己的成长经历，

第一、我为什么能够从一个老师迅速地成为一个管理者？

首先这是我个人的一个愿望。我当时在想我要当老师，我很难当到顶尖的老师。我还是比较了解自己，我不是一个才华横溢的老师，也许我能成为百分之一比较好的老师，但我成为不了万分之一最顶尖的老师。

我没有办法在新东方那么大的老师队伍当中，成为一个最顶尖的老师。我对自己的定义就是这样。

我觉得做老师本质上是要具有性格非常张扬外放的特质保定新东方教育培训机构，严格意义上说，当老师做到最顶尖水平，也许大部分都不太适合做管理。

如果当老师当到最顶尖还能做管理，这样的人物真的就是极致的牛人。

比如，新东方创始人俞敏洪老师、CEO周成刚老师等等，他们都是当老师当到顶尖，同时他们的性格又是不那么张扬外放激昂，他们能够做管理，因为做管理需要相对比较圆润，比较灵活变通，比较善于妥协，又比较坚持和坚韧，这样一种人才能适合做管理。当老师和做管理是完全不同的性格。

我觉得我的性格不是那么张扬外放，我是一个比较圆润，也善于妥协和坚持的一个人。所以，我就觉得我要做管理。

和有些演员一样，比如章子怡是学舞蹈出身，她毕业于北京舞蹈学院，可以说是科班出身，毕业于最顶尖的舞蹈学校。她定位自己在舞蹈方面的天赋似乎没有那么好，无法成为一个顶尖的舞蹈演员。但是她转做电视、电影演员就很有优势保定新东方教育培训机构，因为她学了舞蹈就能拍打戏，又能吃苦，然后她的戏路就比较宽广。章子怡做演员其实比做舞蹈演员要成功。

我转做管理，第一、我对自己的定位和我的愿望是做管理，第二、当时把我派到西安学校去的时候据说还有别人，但是有的人和领导提了条件，而我什么条件都没有提。

我当时就想胡敏老师亲自找我谈话，白勇老师亲自请我吃饭，我肯定义不容辞，不可能说我不去，什么条件都没有和他们提，就去了西安。

又过了一段时间，刚回北京没几年，公司就又把我派到杭州去，我们家里就特别有意见说，你先去西安又去杭州，怎么就不商量一下？我说把我派到杭州算好的，要是把我派到贵州、兰州，不也得去吗？杭州已经很好了。我就没提条件，派去哪里就去哪里。

我在新东方工作十二年，其中有接近十年的时间都在外地工作，没有享受过在北京的工作。但是把我派到哪里，我就去哪里；我也从来没有和上级提过条件，这大概是我能够不断被给予机会的原因。

各位想想，如果说老板需要你做什么事情的时候，你和老板提条件，而这个时候老板正需要用人，老板需要用人的情况下你提了条件，也许老板就妥协了，就答应了你的条件；但是在关键时刻你和老板提条件，相当于趁人之危，趁火打劫，那以后老板再有更好机会还能想到你吗？我觉得很难说。

我觉得把我派去哪里我就去哪里，同时我不提条件，可能是不断被给予机会的重要原因。

07 管理者的定位

我总结自己从一名普通的老师做到一个管理者，我在西安新东方学校当中学部主管之前，是没有做过任何带团队的工作，我没有管过人。管人有很多的教训和经验，很多校长都是从当老师成长起来的。作为一名老师，刚刚开始管人的时候，不管你是校长也好，还是你被提拔为一个中层也好，要做很多的思维转换。

作为一个管理者或者作为一个中层，你应该怎么定位自己？

第一、你是上级的执行者；

第二、你是下属的培养者；

第三、你是同级的协作者。

如果你像我一样，刚刚从老师培养起来做一个中层主管， 上面是你的校长，下面是你的员工和老师，你作为一个中层主管，这个时候往往最容易发生的一个问题就是，很多的中层管理者认为自己是一个民意代表，就是我要代表自己的下属来向我的校长争取一些东西；但是必须清楚的是，我们之所以成为中层，不是因为下属把我们选出来作为中层，而是因为上级赋予我们这个权力。

权力和责任都来自于我们的上级，水能载舟，亦能覆舟。我们必须知道饮水思源，就是说上级任命我们做中层，首先的定位应该是一个上层的执行者，其次是一个下层的培养者，再次是一个同级的协调者，这是中层的角色。

08 管理者的六个转变

作为一个中层或者一个管理者，我们必须有六个转变。刚刚从一个教师成长为一个优秀的管理者，我们必须做六个转变：

第一、 要做角色的转变，从运动员到教练员。原来我是自己上阵打仗，而现在不能再上阵打仗，要变成培养下属去成长，帮助下属去学习。

我们老大Larry经常引用的一句话 “当你是一个领导者之间，你的成功就是使自己成长；当你成为一个领导者之后保定新东方教育培训机构，你的成功就是使他人成长。”

Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.

这就是角色者把自己从一个运动员转化成一个教练员。

第二、要做工作技能方面的转化，从拥有业务能力到拥有管理能力。你的工作技能原来是你自己当老师就行，或者你自己写文章发传单就行，现在要有管理能力，要去推动你的下属，不仅仅自己做业务，而且要推动下属做业务。要从推动拥有业务能力到拥有管理能力。

第三、工作推进方式的转换，从个人推进到团队推进。原来你自己执行力强就行，现在你要推动团队去执行。你发现自己在努力，但是团队不努力也没有用。

前两天刚在上海讲课的时候，我们碰到一个校长问一个问题，他说全校只有我一个人在忙，谁都没有在忙。这就需要我们自己推动团队去做事情，这是推进方式的转变。

第四、控制方式的转变，从直接控制到间接控制。以前可以直接控制我们的工作，但现在要通过我们团队的同事来控制工作。

第五、评价方式的转化，从个人绩效到团队绩效。个人绩效及时的反馈到团队绩效复制的反馈，就是我作为一个老师，我讲课之后立刻就能看到学生的反馈，同学们给我打分，很快就能反馈出来，而且是一个人的反馈。

作为一个管理者，不再是个人讲课讲得好，而是整个团队讲课讲得好，整个团队能够提高续班率、满班率和人均产能，这是整个团队的工作反馈，而且这个反馈是后置的， 不再是前置的。

我以前讲课立刻就有及时的评价，现在可能是过一个季度，甚至是过半年，一年的时间，再看整个团队有没有完成任务、业绩和预算。这是从个人的即时反馈到团队的后置反馈。

第六、工作的内容的转换。作为一个老师是确定性的工作内容，就是讲课相对比较确定，而作为一个管理者有大量不确定性的问题。

比如，我到底应不应该调整？到底应不应该扩展开这个新的教学区？明年我的任务应该怎么定等等。所以，做管理者有大量不确定的问题，做老师解决的是个体化的、确定性的、可控性的问题，而做管理、做中层解决的是团队化的、不确定性的、不可控的问题。